　　广州安泰达物流有限公司是以第三方物流机构为中心，由家电行业中的多家企业投资入股构建的，安泰达在家电生产企业与物流服务商之间构建了家电物流平台。同一行业的家电企业存在相似的物流需求，有利于第三方物流机构集中社会分散的物流获得规模经济，提高物流效率，减少社会物流资源的浪费。两大家电企业科龙集团和小天鹅股份有限公司是其创建之时的初始股东，2005年5月长虹和美菱入股安泰达。安泰达因此有了大量的业务来源，同时具有集中各股东资源的优势，利用先进的管理方法和信息技术，达到物流流程的优化，进而节约总体物流成本和提高物流服务的水平。安泰达自接手科龙集团的物流业务后，使运输价格整体下降了9.6个百分点，仅此一项，每年为科龙节省运输费用支出上千万元。

　　运作模式各有千秋
　　安得与安泰达的不同在于，前者投资方仅限于美的一家，后者是多方入股，虽然美的在成立安得之初的长远目标是把安得构建成完全市场化的第三方物流供应商，通过承揽除美的以外的其他家电物流业务优化物流资源的配置，更好地利用规模经济。但其他家电企业由于与美的构成竞争，所以不会轻易将自己的物流需求委托给安得。
　　安得开始尝试拓展新型建材和快速消费品等领域的物流需求。一方面跟家电业务形成互补；另外，安得最初家电物流供应商的角色也逐渐发生了改变。家电业务现在只占安得业务中不到一半的比例。
　　安得向其他行业物流业务的拓展战略避开了与美的家电同行的猜疑与不信任以及资源闲置。但是，这种策略又引发了新的问题，国际上知名的物流企业都只是专注于做一个行业，这样更有助于实现范围经济与规模经济，而且专业化服务经营还可以逐渐积累运作经验，提高物流的运作效率。安得涉及多个行业的物流服务，这就要求安得必须有相应的管理人才熟知不同行业的物流管理技术，有可能还需要特殊的物流管理设备。构建物流网络平台与完善供应链管理技术已经花去安得巨额成本，跨行业物流服务的提供又是一笔额外的支出，为了进一步降低成本，加强自己的竞争优势，安得计划出售一部分股份，期待未来的投资方能够提供先进的物流管理经验。股权合作是安泰达成功的根本，而且投资方涉及两大家电企业科龙与小天鹅，他的业务量要明显高于安得物流，虽然股权式物流联盟较契约式联盟更稳固，但与安得物流面临同样的困境，即其他家电行业的不信任。

　　战略联盟的“双刃剑”
　　企业之间的联盟是一把双刃剑。据统计，国际战略联盟的平均年限只有3.5年，近2/3的联盟在5年内解体，而在成功的战略联盟中大多数是技术性战略联盟，而像物流联盟这样以市场经营性为基础的联盟失败比例较多。应该不断总结和分析达成这种联盟的各种有利因素与不利因素，使物流企业更好地满足市场的不断变化，优化配置物流资源。

　　利于联盟合作的因素
　　1.无论安得物流还是安泰达物流，生产商与第三方物流都持有特异性资源，第三方物流拥有先进的物流管理技术和物流设施，生产商拥有的是有形产品和最终需求产物，双方资源互补性很强，彼此业务、客户没有交叉。
　　2.生产商与第三方物流在相互合作中加深了解。第三方物流更加了解生产商的物流需求，能协助生产商更好地满足客户需求，生产商也会根据第三方物流的运作模式安排企业的进出货。如伊莱克斯和科龙对物流流程的运作都有特殊的要求，安泰达严格按照这种要求提供物流服务，并且在实际操作中不断总结经验优化原有的物流流程，提高运作效率。安得物流在竞标美的某些物流业务时比其他物流企业更具有优势就是因为他更了解美的的需求和美的的运作流程。

　　利于联盟稳定的因素
　　1.物流联盟虽然拥有物流服务的各项专用资产，如实物、人力、技术和管理等资产，但使其运营的关键资产是专用关系资产和专用信誉资产，这些非实体的资产都无需生产商的额外投入，联盟对生厂商的约束并不强，一旦生产商违约，第三方物流就会失去稳定的需求。目前，我国的物流行业整体水平偏低，节约物流成本主要靠规模经济实现，只有保证大的交易量，在物流技术及管理体制相对落后的情况下，通过同一行业物流联盟的形式可以有效降低成本。然而一旦物流业发展成熟，或者WTO全部开放物流业，外资企业提供更加优质的物流服务，那么无疑给原有的物流联盟带来挑战。安泰达物流对科龙和小天鹅有很大的依赖性，尽管美的一直在使安得物流与之脱离并完全市场化，但因其是原始投资方，就具有由此带来的优势，从而也有了依赖性，双方近来都有增加股东的意愿，安泰达将彩电巨头长虹吸纳为股东，美的也有意出售部分股权吸引同盟者，目的都是为了减少对少数制造商的依赖，扩大业务量，更好地利用规模经济。